< Insights

O segredo para qualquer framework funcionar

  • Metodologias
  • Artigo

O que mais testemunhamos no mercado – há mais de 50 anos – são soluções incríveis, escaláveis e teoricamente perfeitas para o seu contexto. Criar e vender teorias é fácil, se compararmos à dificuldade em fazê-las funcionar. É por isso que recebemos uma enxurrada de material, todo santo dia, querendo mostrar “como fazer tal framework funcionar”, ou “porque seu tal framework não funciona”. Ironicamente esse é mais um texto sobre isso ;).

O que é um framework?

Vamos entender por “framework” nesse texto, qualquer pedaço de teoria aplicável à prática. Lean, Kanban, Scrum, Six Sigma, Design Thinking, e por aí vai; existem centenas. Frameworks são modelos teóricos prescritivos. Nada de errado nisso; pelo contrário. Modelos são bases fundamentais. São os saltos que, de quando em quando, sobem a régua dentro de um determinado assunto. Posso citar vários deles que nos influenciam no contexto de software: o salto do Lean, do Kanban, o dito modelo Spotify, o próprio manifesto ágil, e por aí vai. 

Só que transportá-los para a prática requer mais habilidade do que entendê-los em uma certificação remota de dois dias. A fórmula que traduz esse pensamento é simples: Prática=Teoria+Contexto; onde “Teoria” é uma constante (vale pra todos) mas “Contexto” é uma variável traiçoeira. Cada empresa, cada área, cada equipe, cada pessoa tem seu contexto. E tudo tem que funcionar junto. 

Na equação, Frameworks são a teoria. E essa é a chave que temos que virar: os frameworks são um meio, um ponto de partida, não o fim em si mesmos. Teoria e prática estão separadas por uma muralha chamada contexto. Não adianta copiarmos modelos prontos para nossos contextos. É como querer enfiar uma esfera num buraco quadrado. Temos que desenvolver a sensibilidade em primeiro analisar o contexto, para só então visitar nossa caixa de ferramentas e filtrar o que nos serve para aquele específico momento e ambiente. 

Aqui entra o fator fundamental para fazer isso acontecer: COMUNICAÇÃO. 

Como a comunicação impacta nos frameworks?

Comunicação é o denominador comum de todo sucesso ou fracasso de um projeto. Entender o contexto e transportar a teoria para o dia a dia requer muita, mas muita comunicação. O advérbio aqui não se refere à quantidade. Comunicar muito não significa necessariamente comunicar bem.

Muita comunicação significa muita QUALIDADE na comunicação, ou seja, garantir que as pessoas que colaboram entendam exatamente suas ações ou tarefas, compreendam os porquês e saibam exatamente a quem recorrer ao longo do tempo. Não fazemos nada sozinhos. Os projetos são vivos e evoluem – ou involuem 😉 – apenas pela capacidade de nos comunicarmos. 

Não importa quantas ou quais reuniões um ou outro framework prescreve. O que importa é de quantas e quais interações o seu contexto precisa. Montar essa agenda coletiva é uma arte. Se as pessoas certas não se conversarem na cadência certa sobre o assunto certo, nada anda, ou anda de lado. O segredo anterior ao framework é entender como essa comunicação ocorre hoje e como podemos apurá-la constantemente para que sua organização evolua e reflita em resultados tangíveis.

Há infinitas formas de organizar isso, e precisaríamos de um livro para explorar o quanto esse assunto merece. Mas aqui vão alguns direcionadores. Lembre: essa é apenas mais uma teoria. Adapte-a e a melhore para o seu contexto.

Como organizar a  sua comunicação para ter resultados tangíveis com framework?

Podemos categorizar a comunicação em três grandes grupos: horizontal, vertical e cross.

A comunicação horizontal é a do time ou camada hierárquica (GPs, coaches, diretores, etc..). A comunicação vertical é a que ocorre entre os níveis operacionais, táticos e estratégicos (geral e erradamente associados a “hierarquia”, mas isso é um outro texto…). E a comunicação cross é a que ocorre entre equipes ou áreas.

Note: estou simplificando ao máximo, correndo o risco de ser simplista. Mas quão menor for essa teoria, mais você pode adaptá-la e ter insights relativos ao seu contexto.

Vamos aprofundar um pouco uma a uma.

Comunicação Horizontal

A comunicação horizontal é a que ocorre dentro da equipe. Aqui não importa a hierarquia. Usualmente ela deve ser mais que constante: ininterrupta. Todos os membros de determinado time deveriam saber tudo o que acontece na equipe a todo momento. As cadências variam por contexto, o importante é o conceito: não deixe de se comunicar ininterruptamente como seus pares próximos.

Comunicação Vertical

A comunicação vertical adiciona uma certa complexidade, porque está intimamente relacionada com a hierarquia. E aqui eu vou abrir um parênteses mais longo porque não há como deixar de oferecer um ponto de vista e uma provocação à reflexão:

Quando pensamos em verticalidade, vem à cabeça mais um framework (gosto bem desse, aliás): os Flight Levels: estratégico, tático e operacional. O problema é que ele é entendido de forma distorcida, como silos hierárquicos: diretorias ou C-Levels cuidando da estratégia, GPs e afins pensando o tático, e camada operacional executando as tarefas da linha de frente. 

Na prática, esses silos limitam as discussões estratégicas, táticas e operacionais a si mesmos. Na medida do possível, é MUITO importante que todos na empresa participem de alguma forma da estratégia, assim como é igualmente importante que o C-Level entenda o que se passa na linha de frente e use isso como insumo. Poder ou hierarquia não têm sentido algum em serem associados a silos estratégicos, táticos ou operacionais.

Assim, a comunicação vertical tem como principal propósito a transparência e o senso de inclusão. Ela responde por interligar as três camadas. Partilhar os direcionamentos estratégicos com todos (assim como os desafios táticos e da linha de frente), não só tira proveito de mais cabeças pensantes, como proporciona a cada um o sentimento de propósito por inclusão.

Comunicação Cross 

A comunicação cross, ou transversal, é talvez a mais desafiadora, porque requer a colaboração entre áreas. Todas as equipes de uma empresa são interdependentes; simples assim. Ninguém faz nada sozinho, assim como uma equipe também não. Dependemos de alinhamentos, acordos, negociações, priorizações, e uma infinidade de outras interações que, juntas, constroem o valor esperado. Garantir essa comunicação com o máximo de assertividade e com o mínimo de desperdício é o grande desafio. Por isso é muito importante que seja desenvolvido o mindset de trabalho colaborativo!

Uma derivação comum – e extremamente produtiva se bem feita – são as guildas, onde pessoas se reúnem em torno de um propósito independentemente de seus cargos ou áreas. Em geral, a multidisciplinaridade em colaboração rende bastante. Aposte nas guildas.

Três dicas de como aproveitar as reuniões

Dentro do universo “comunicação”, destaco um subconjunto fundamental e traiçoeiro em qualquer organização: as reuniões. Elas merecem destaque dentro do tema por serem eventos preciosos – e caros –  a qualquer contexto. Não importa se sua reunião é horizontal, cross, estratégica ou tática; para extrair o máximo delas, destaquei alguns pontos que podem servir como direcionamento; nessa ordem:

  1. Toda reunião/interação tem que ter um propósito claro. Esse propósito levará ao objetivo esperado ao final da reunião. Isso significa não só que todos os presentes devem estar a par do assunto, como também saber exatamente para que estão lá e qual seu potencial de contribuição. O alinhamento de propósito/objetivo favorece o foco e a assertividade da interação.
  1. A partir do propósito/objetivo claros, é mais fácil descobrir quais são as pessoas que realmente têm de estar naquela interação. Esse é um ponto sensível. Não raro, o quórum é definido pela disponibilidade dos atendentes. Só que não; o quórum deve ser definido pela afinidade e contribuição ao tema. Em reuniões horizontais, essa definição é um pouco mais simples, porque quem está no mesmo contexto tem razoavelmente a mesma disponibilidade. Já em interações verticais e cross, o desafio é garantir que quem tem que estar na reunião, estará. O terceiro aspecto ajuda nisso.
  1. Depois de definido o propósito e o quórum, resta definir e entender a cadência e a duração das interações. Cadências são sugeridas por diversos frameworks, mas idealmente devem ser revisitadas e constantemente evoluídas. Mais uma vez, o seu contexto trará pessoas com disponibilidades específicas, e assuntos com urgências e importâncias específicas também. O desafio é achar o ponto de equilíbrio, o ajuste fino entre frequência e disponibilidade. Mais vale uma frequência ou duração menores com todas as presenças garantidas, do que interações mais frequentes ou duradouras, onde a possibilidade de ausências é maior.

Ao mesmo tempo em que já vi contextos com as comunicações bastante afinadas e produtivas, também vi empresas que se comunicam muito mal, seja horizontalmente, verticalmente, ou entre áreas. Comunicação é o denominador comum da quase totalidade dos problemas que enfrentamos no dia a dia; então comece por ela. 

Antes de pensar em um ou outro framework, analise seu contexto e entenda quais os problemas que você quer atacar. Descubra de quem você precisa para isso e como resolver a equação da disponibilidade. Em outras palavras, achar a fórmula ideal para “quem precisa falar sobre o quê e quando”. Ou seja, estruture sua comunicação para que ela não seja mais um obstáculo, e sim a causa raiz da solução dos problemas que você quer resolver dentro do seu contexto.

Insights do nosso time

Obtenha insights do nosso time de especialistas sobre metodologias de desenvolvimento de software, linguagens, tecnologia e muito mais para apoiar o seu time na operação e estratégia de negócio.