Enterprise Risk Management: o que devemos aprender

Toda crise tem um histórico, raramente ela chega sem sinais anteriores. O que varia entre as empresas não é a quantidade de riscos a que estão expostas, mas a capacidade de enxergar esses sinais e a sua capacidade de gerenciar crises. O Enterprise Risk Management (ERM) existe em tese para isso. E ainda assim, vemos empresas com estruturas de gestão de risco sendo surpreendidas por crises, neste artigo fazemos uma reflexão sobre o porquê disso. 

Por que estruturas consolidadas de Enterprise Risk Management falham em antecipar crises?

Alguns padrões se repetem com frequência. O primeiro é a fragmentação entre risco e estratégia, o comitê de riscos existe, mas as conclusões raramente chegam ao processo de planejamento estratégico com peso suficiente para alterar decisões. 

O segundo é o excesso de padronização metodológica sem atualização dos cenários, como por exemplo, mapas de calor construídos há dois anos continuam sendo utilizados como referência atual.

O terceiro, e talvez o mais crítico, é a ausência de diversidade nas análises, quando as mesmas pessoas, com os mesmos modelos mentais, analisam os mesmos riscos o resultado tende a ser a confirmação do que já se sabe. Riscos emergentes exigem perspectivas que os modelos estabelecidos ainda não capturaram.

Há também um problema de incentivo, dependendo do contexto do negócio identificar um risco relevante gera trabalho adicional, mobiliza recursos e pode ser interpretado como pessimismo. 

Por que o setor financeiro converteu o Enterprise Risk Management em vantagem competitiva e o que podemos aprender com isso?

A falência do Lehman Brothers, em setembro de 2008, é o maior exemplo de que modelos de risco podem não ser falhos quando não capturam as correlações que realmente importam. A resposta regulatória que se seguiu forçou o setor financeiro a fazer uma transição que outros setores ainda fazem por escolha: tratar ERM como função de inteligência competitiva e não como compliance.

O resultado é visível, instituições com ERM integrado ao planejamento estratégico demonstram menor volatilidade de resultados, captam capital em melhores condições, entram em novos mercados com mais velocidade e enfrentam períodos de instabilidade com menos improvisação.

Para setores como tecnologia, saúde, infraestrutura e varejo, a transição está em curso. A boa notícia é que não é necessário esperar por uma crise regulatória para fazer esse movimento.

De que forma a maturidade em Enterprise Risk Management amplia a velocidade e a segurança da tomada de decisão?

A velocidade de decisão é mais rápida porque o trabalho analítico já foi feito antes que a pressão chegasse. Quando existe clareza e apetite a risco, o debate executivo é: “Esse risco está dentro do nosso perfil, agora como o gerenciamos?”. Há também um efeito de credibilidade acumulada, negócios que identificam e gerenciam riscos com eficácia têm mais espaço de manobra para decisões arrojadas, porque conselhos e investidores confiam que o downside está mapeado.

Na Objective, enxergamos o desafio da gestão de riscos todos os dias. Trabalhamos com grandes empresas que precisam tomar decisões em ambientes de alta complexidade. Nessa trajetória aprendemos que as empresas que avançam mais rápido são as que têm melhor visibilidade sobre os riscos e não necessariamente as que têm menos riscos. 

Construímos soluções de dados, IA e governança que transformam informação dispersa em inteligência, seja para antecipar riscos de crédito, reduzir risco operacional na modernização de sistemas core ou estruturar governança de dados com rastreabilidade ponta a ponta. Se esse é um movimento que faz sentido para o seu momento, fale com os nossos especialistas.

Perguntas frequentes sobre o tema