Embora as empresas adotem as metodologias ágeis, quando se trata de metas, o OKR veio para ficar!

OKR definitivamente veio para mudar e desburocratizar os objetivos das empresas. A Objective Solutions participou como patrocinadora do último Lean Kanban, em São Paulo.

Com nosso time focado em conhecimento, não pudemos deixar de assistir a palestra “Pare de usar metas Waterfall: Como OKR pode ajudá-lo a focar em valor”, ministrada pelo Felipe Castro, especialista global em OKR.

Você deve perceber que muitas empresas dizem ser ágeis mas não mudam os seus processos, principalmente na definição de metas.

A palestra ministrada pelo Felipe de Castro, especialista global em OKR traz uma abordagem de como o OKR pode ajudá-lo a focar em valor.

Veja neste artigo como reinventar a maneira como você utiliza e aplica metas nos projetos de TI.

O que é OKR?

OKR ou Objectives and Key Results, é uma das opções que já é utilizada por grandes empresas como Google, Airbnb, Resultados Digitais, Spotify, entre outras grandes corporações que deram muito certo.

Ela pode melhorar o Agile, criando times autônomos focados em valor e não em features. Basicamente em duas funções: objetivo e resultados.

A Fábrica de Features

A maioria das organizações usam um processo anual, top-down, para criar metas estáticas que estão em conflito direto com o Ágil, transformando times de TI em “fábricas de features”, sem foco nos resultados.

A maioria das empresas de tecnologia do século XXI utilizam tecnologias do meio do século XX, e aplicam modelos de gestão do século XIX, em que o foco era criar os funcionários para repetirem suas atividades constantemente, conhecida como repetição em escala.

Mas esse modelo não é único. Na prática, existem três tipos de gestão e você precisa identificar qual utiliza e qual é a melhor para sua empresa, para melhorar os processos.

São eles:

Tipo 1 – O gestor que precisa entregar sempre a mesma coisa.

Aqui entra o modelo mais crítico que citamos acima, a gestão do século XIX que quer apenas repetição e previsibilidade, em um mundo de execução em que variar as atividades se torna ruim. Fábrica de Features.

Tipo 2 – O gestor que precisa experimentar e descobrir coisas novas.

Sempre em busca de melhorias, esse modelo é um erra e acerta, mas sempre trazendo novas atividades e resultados.

Tipo 3 – É o gestor do domínio de exploração e pesquisa.

Nesse mundo, são equipes que trabalham por meio de hipóteses, buscam coisas que não sabem ao menos se vai acontecer.

Nos dois últimos modelos temos a opção da variedade. E em nosso universo de software e tecnologia é assim, variável.

Experimentar e inovar já são atividades que pode dar errado, mas você precisa apostar em diversos pequenos erros  para conquistar uma grande descoberta.


OKR: Aplicando a gestão nas práticas ágeis

Quando aplicamos as práticas ágeis em empresas tradicionais, com uma cultura de comando, controle e apostas muito longas, acaba-se aplicando metas Waterfall.

As organizações usam agilidade de entrega apenas aplicada na camada de baixo (tira PMI e coloca Scrum ou Kanban, por exemplo), mas poucos se preocupam em testar o modelo de negócio da empresa.

Quando você fala de outras formas de escalar, você tenta mudar o que está no operacional e não o resto da empresa.

E obviamente isso não irá funcionar, pois não é apenas ali o problema.

O legado da empresa está diretamente ligado a agilidade e precisa ser corrigido. É necessário tirar toda essa carga do século XIX e começar a mudar essa cultura.

Por isso falamos em reinventar como usamos as métricas!

A solução é trabalhar com métricas ágeis, mais curtas, podendo adaptar e mudar dentro de um ciclo, além de aprender coisas novas, por consequência.

E o processo é simples… Ao invés de você levar meses fazendo as metas, você passará a levar apenas dias.

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OKR – Objectives and Key Results

OKR como opção de métrica

A métrica OKR ajuda a mudar a organização e tratar as pessoas diferentes de maneiras diferentes. Já que trabalhos diferentes requerem modelos de gestão diferentes!

As empresas de tecnologia precisam executar, reinventar e explorar.

Saiba onde você está e como você pode se comprometer (variando os tipos de gestões apresentados acima), sempre focando em entregar valor.

A sua equipe não deve mais fazer atividades porque o chefe mandou, mas sim entender o motivo pelo qual entregam as atividades.

Pergunte a eles e faça que entreguem respostas como: “trabalhamos nisso, por causa disso e vamos terminar quando a métrica melhorar.”

Nesse caso, o time entende o papel dele, entende como isso ajuda no propósito da organização e mostra, de fato, o que deve ser entregue, podendo medir o valor desse projeto para o cliente e a organização, trazendo benefícios para ambos.

Uma falha é achar que o PMO sabe o que é valor pro cliente final.

Na verdade é necessário conversar e medir o que de fato é importante para ele. Afinal, seguir na direção errada é desperdício, não adianta estar rápido se o projeto não deveria ter sido realizado.

Para medir os projetos é necessário medir o valor deles, falando de estratégias por meio de fatos e dados, evitando que seja uma estratégia com metas baseadas no modelo do chefe, uma vez que cerca de 60 a 90% dessas ideias não melhoram a meta.

Por fim, vale deixar registrado que os projetos são apostas e costumam ter uma taxa de sucesso muito baixa, de 10 a 30%, segundo Felipe.

Para mudar esse cenário é preciso abandonar o modelo tradicional e tratar o business cases com validações; é fundamental fechar o ciclo e MEDI-LO.

Lembre-se: O trabalho termina só quando o resultado está entregue!

Conheça mais sobre o palestrante:

Felipe Castro é um dos maiores especialistas globais em OKR, tendo treinado e apoiado milhares de pessoas no uso do framework.

É Engenheiro de Computação pela PUC-Rio e sócio da Lean Performance.

Quer implantar práticas ágeis que realmente tenha valor para sua empresa?