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Melhoria Contínua: o que é, seu surgimento e como praticar

  • Metodologias

“… Melhoria Contínua pode ser definida como um processo corporativo de foco e inovação incremental contínua …”

Neste artigo vamos falar sobre como o conceito de melhoria contínua acima proposto por John Bessant, Sarah Caffyn, John Gilbert, Rebecca Harding e Stephen Webb em seu artigo “Rediscovering Continuous Improvement” de 1994 nos ajudou com o seguinte dilema:

O que é necessário fazer para que as empresas em que trabalhamos sejam cada vez mais lucrativas e perenes entregando produtos com cada vez mais valor agregado, eliminando os desperdícios e diminuindo custos operacionais num cenário desafiador?

Dado que, de acordo com a Comissão de Crescimento e Desenvolvimento do Banco Mundial, o crescimento na América Latina e Caribe para o biênio 2019/2020 é projetado em cerca de 1,7%, refletindo em condições difíceis nas várias das maiores economias da região, incluindo o Brasil. Portanto é condição básica para a existência de qualquer empresa que este tipo de debate seja constante e em todos os níveis.

No entanto, como adotar a cultura de melhoria contínua? Essa outra pergunta nos levou a pesquisar como tudo isso começou, quais são os conceitos por trás da melhoria contínua e como podemos aplicar este aprendizado na prática.

Linha do Tempo da Melhoria Contínua

Vamos ver como este “processo sistemático de aprendizado e conhecimento para a melhoria contínua de um produto, processo ou serviço” evoluiu desde o surgimento do método científico na era contemporânea passando pelo pragmatismo, evolução dos ciclos PDCA e PDSA até o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) com uso do  PDCL nos anos 2000.

linha do tempo representando como surgiu o conceito de melhoria contínua

Processo de pré-seleção para a melhoria contínua

A melhoria contínua não ocorre “do nada”! Ocorre através de um processo estruturado que visa organizar e ter uma ação continuada e prolongada de inspeção, adaptação e evolução. 

A linha do tempo apresentada acima evidencia vários pensamentos e práticas bases para criarmos e realizarmos este processo de melhoria contínua. É importante frisar que não existe apenas um processo ideal, o processo ideal é ou será aquele que melhor resolver seus problemas e atender suas necessidades.

Considerando este cenário, compartilhamos uma visão de processo base para trabalhar com a melhoria contínua, que, como citado acima, não ocorre do nada através de ações diretas ou aleatórias. São necessários alguns passos iniciais para depois  tomarmos as ações de melhorias que realmente poderão dar os resultados esperados. 

O processo consiste em um modelo de análise e decisão para daí sim atuarmos com as respectivas ações de melhorias, como apresentado na figura adiante:

processo de respectivas ações de melhorias

Processo de pré-seleção para melhoria contínua

Este processo realiza a análise do contexto em questão, gera insights sobre causas e opções para melhorias,  para que na sequência exista uma seleção das ações que serão realizadas; sendo então finalmente implementadas no modelo ou prática que os responsáveis decidirem para o contexto.

Vamos entender um pouco mais este processo através de suas respectivas etapas e descrições conforme tabela a seguir:

EtapaDescrição
1-Olhar o todoO contexto em questão é identificado e demarcado. As partes interessadas acordam sobre os limites do contexto, restrições, premissas e o que mais for necessário para o trabalho de melhoria contínua. Tendo assim a visão sistêmica do contexto acordada e publicada entre as partes.

Exemplos de visão sistêmica do contexto são:

  1. Um fluxo de produção de peças.
  2. Uma área de fabricação de tampas para um determinado recipiente.
  3. Um plano de trabalho para gerenciamento de projetos.
  4. Um fluxo para pagamento de um produto em um caixa de loja.
2-BrainstormingTendo o contexto mapeado, as respectivas partes interessadas, que estão neste processo de melhoria contínua, realizam um brainstorming para a seleção de itens a serem analisados para sequência no processo de melhoria contínua. Focando então na identificação de problemas, necessidades e/ou de oportunidades sobre o respectivo contexto.
3-Análise e pré-seleçãoTendo o brainstorming realizado, aplicamos um processo refinado de análise com critérios específicos ao contexto para que sejam descartadas opções de melhorias e selecionadas e priorizadas outras opções.

As opções selecionadas são as que irão efetivamente entrar dentro do processo de melhoria escolhido.

4-→Ações de melhoria contínuaAqui são onde as ações de melhoria contínua realmente ocorrem. As opções selecionadas e priorizadas na etapa anterior são então trabalhadas neste momento.

O “como fazer” será aderente à teoria/obra base escolhida, por exemplo, na linha do tempo apresentada pelas partes interessadas.

Ou seja, para a execução, as partes interessadas podem aplicar a prática de “PDCA de 1951, obra Kaizen de Masaaki Imai” ou a prática de “PDCL – 2000, Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)” ou outra qualquer que desejar; podendo até criar uma específica.

E é claro, os resultados e feedback deste sistema do processo são retroalimentados e considerados na visão do sistema, que é a etapa “1-Olhar o todo” deste processo.

Vamos exemplificar o processo geral aplicando a prática de PDCA em um determinado contexto.

o processo geral aplicando a prática de PDCA em um determinado contexto.

Processo de pré-seleção para melhoria contínua aplicando ao final a prática de PDCA

Neste processo apresentado acima as ações de melhoria contínua consideram a prática do PDCA e como pode-se observar, há algumas referências que podem estar ligadas ao ciclo PDCA, tais como: 

  • Backlog: De ítens relacionados ao contexto.
  • PGP: Plano de Gerenciamento do Projeto.
  • Quadro: Um quadro qualquer de ações ou de situações/status do contexto.
  • Outras listas / registros: Quaisquer listas ou registros existentes ou importantes ao contexto.

Estes são apenas alguns exemplos, não limitados à apenas eles; e isso representa que o PDCA poderá influenciar ou ser influenciado por tais referências. 

Exemplo: Se são melhorias no processo de gestão de um projeto, o item backlog e/ou plano de gerenciamento do projeto poderão ser uma base para consultas, análises e até mesmo de ações sobre as respectivas melhorias.

Exemplo de aplicação do processo de melhoria contínua

Seguindo essa visão de aplicação do PDCA no processo de pré-seleção para melhoria contínua, vamos considerar o seguinte exemplo:

  • Cenário: Nossa fila de vendas no caixa está lenta nos horários de pico e estamos até tendo desistência de compras de alguns clientes por não aguentar esperar na fila.
EtapaAção
1-Olhar o todoO processo de venda é o foco do contexto e há definido que o cliente em horário de pico não pode aguardar mais que 2 minutos na fila para efetuar o pagamento da compra.

O sistema/processo de vendas atual é manual e possui apenas uma máquina que aceita cartões comunicando-se com o celular para uso da internet de dados 3G do respectivo celular. Temos apenas um caixa, esteira e fila para pagamento.

Clientes chegam com pressa e compram geralmente poucos itens e itens pequenos.

Não consideramos aqui outros assuntos que não seja o processo de vendas com o pagamento no caixa.

2-BrainstormingDono da loja e funcionários realizaram um brainstorming e chegaram às seguintes visões:

  1. Problemas a resolver:
  • Demora no pagamento da compra pelo cliente.
  • Lentidão para processar pagamentos eletrônicos com a maquininha de pagamento.
  • Fila única que também atrapalha a circulação no estabelecimento.
  • Todos os processos são manuais.
  • Não há um padrão sobre a venda e atendimentos, gerando problemas no processo e comunicação com os clientes.
  1. Necessidades:
  • Wi-fi para uso da internet.
  • Pacote de dados / tráfego de dados maior e melhor.
  • Espaço maior para circulação dentro do estabelecimento.
  • Maior quantidade de máquinas para efetuar os pagamentos dos clientes.
  1. Oportunidades:
  • Aumentar a satisfação dos clientes.
  • Aumentar a quantidade de novos clientes.
  • Não perder clientes atuais.
  • Melhorar a imagem do estabelecimento no bairro.
  • Aumentar a quantidade de vendas de produtos.
3-Análise e pré-seleçãoApós o brainstorming, o dono do estabelecimento junto com seus funcionários aplicaram alguns critérios e considerações do contexto e priorizaram os seguintes problemas a resolver:

  • Demora no pagamento da compra pelo cliente.
  • Lentidão para processar pagamentos eletrônicos com a maquininha de pagamento.
  • Não há um padrão sobre a venda e atendimentos, gerando problemas no processo e comunicação com os clientes.

Com estes problemas priorizados, priorizaram então as necessidades: 

  • Wi-fi para uso da internet.
  • Pacote de dados / tráfego de dados maior e melhor.
  • Maior quantidade de máquinas para efetuar os pagamentos dos clientes.

E concluíram que esta priorização ajudará na obtenção das oportunidades apresentadas no brainstorming.

4-→Ações de melhoria contínuaAo final das etapas acima temos as entradas para o processo de melhoria contínua, que são exatamente os problemas e necessidades priorizadas, considerando também para o respectivo contexto, as oportunidades citadas.

Abaixo vemos a continuação deste cenário através da prática de PDCA.

Aplicação da etapa 4 pela prática de PDCA.

Aqui vamos exemplificar o cenário acima com a aplicação do PDCA:

  1. Etapa Plan (Planejar)

Na prática do PDCA a etapa Planejar atua com a identificação do problema, análise do fenômeno, análise do processo e do plano de ação em si.

A vantagem de termos executado as etapas iniciais do processo de pré-seleção para melhoria contínua, é que basicamente toda ou a maior parte desta etapa de Planejar já foi realizada e com o valor agregado de que o que está em pauta é o que realmente precisa, pois está priorizado.

Caso seja necessário realizar mais ações de identificação de problemas, análise do fenômeno e análise do processo, podemos ter esse momento. O importante é que agora basta realizarmos o plano de ação.

O plano de ação definido pelo dono do estabelecimento e pelos funcionários foram:

1 – Medir o fluxo atual do por uma semana, identificar os gargalos e gerar uma previsibilidade do que seria um fluxo ideal para manter a restrição de que o cliente em horário de pico não pode aguardar mais que 2 minutos na fila para efetuar o pagamento da compra.

2 – Pesquisar, orçar e decidir sobre qual operadora e pacote de dados/taxa de download/upload de internet contratar.

3 – Pesquisar, orçar e decidir sobre a quantidade de máquinas e tipo são necessárias para efetuarem os pagamentos.

4 – Contratar um aprendiz ou estagiário para apoiar nos horários de picos.

5 – Padronizar o processo de venda / cobrança no sentido dos atendentes terem uma mesma forma de abordar e de se comunicar com os clientes.

6 – Definir como as melhorias sobre os resultados das ações serão medidos para confirmar o sucesso/eficácia da ação em relação aos respectivos problemas.

  1. Etapa Do (Executar)

Na prática do PDCA a etapa Executar atua com a execução do plano de ação. Temos as ações hipotéticas realizadas pelo dono do estabelecimento e funcionários:

Ação Planejada:

1 – Medir o fluxo atual do por uma semana, identificar os gargalos e gerar uma previsibilidade do que seria um fluxo ideal para manter a restrição de que o cliente em horário de pico não pode aguardar mais que 2 minutos na fila para efetuar o pagamento da compra.

Resultados:

Fluxo medido e com os seguintes resultados:

  • Gargalos identificados: no caixa por trabalhos manuais, na fila única, na máquina de pagamento que demora na conexão com o celular 3G, na demora no processamento das informações, na demora em trocar o dinheiro físico e no empacotamento dos itens.
  • Previsibilidade realizada para obter um fluxo ideal.
  • Decisão de ter três caixas operando em horário de pico para manter a restrição de 2 minutos como tempo máximo para atendimento/pagamento da compra.
Ação Planejada:

2 – Pesquisar, orçar e decidir sobre qual operadora e pacote de dados/taxa de download/upload de internet contratar.

Resultados:

Pesquisas e orçamentos realizados. Foi contratado um plano “X” da Operadora “Y”.

Ação Planejada:

3 – Pesquisar, orçar e decidir sobre a quantidade de máquinas e tipo são necessárias para efetuarem os pagamentos.

Resultados:

Pesquisas e orçamentos realizados:

  • Comprado e configurado um aparelho de Wi-fi para o estabelecimento.
  • A maquininha de pagamento atual foi trocada comprada quatro novas maquininhas da marca “W”. Sendo que uma maquininha foi brinde da empresa vendedora. Podendo então o estabelecimento aumentar sua atuação de vendas para pagamentos eletrônicos em caso de uma necessidade maior ou apenas deixar de backup/contingência caso uma outra não funcione ou apresente problemas.
Ação Planejada:

4 – Contratar um aprendiz ou estagiário para apoiar nos horários de picos.

Resultados:

Foram contratados dois jovens aprendizes, um para trabalhar na parte da manhã e ajudar no horário de pico do almoço; e outro para atuar na parte da tarde e ajudar no horário de pico do final do expediente.

Ação Planejada:

5 – Padronizar o processo de venda / cobrança no sentido dos atendentes terem uma mesma forma de abordar e de se comunicar com os clientes.

Resultados:

O dono do estabelecimento e funcionários alinharam um modelo padrão de trabalho e de comunicação com seus clientes para que todos comuniquem as mesmas informações quando necessário, como datas e valores de promoções, abordagens como “bom dia”, “boa tarde” e “boa noite” sempre com sorriso.

Ação Planejada:

6 – Definir como as melhorias sobre os resultados das ações serão medidos para confirmar o sucesso/eficácia da ação em relação aos respectivos problemas.

Resultados:

Foram definidas as seguintes formas de medições para cada problema:

  • Problema: Demora no pagamento da compra pelo cliente.

Medição: Medir o tempo que o cliente leva para efetuar o pagamento e ir embora. Desde a hora que entra na fila até a hora que recebe sua nota fiscal. Não pode demorar mais que 2 minutos em horário de pico.

  • Problema: Lentidão para processar pagamentos eletrônicos com a maquininha de pagamento.

Medição: O processamento da transação na maquininha não pode ser maior que 7 segundos. Informação baseada em informação do vendedor.

  • Problema: Não há um padrão sobre a venda e atendimentos, gerando problemas no processo e comunicação com os clientes.

Medição: Medir quais atividades não estão seguidas conforme padrão e quantas vezes. Nenhuma atividade padrão acordada pode deixar de ser seguida.

Obter feedback dos clientes sobre as comunicações e atendimentos realizados. Obter uma satisfação geral de pelo menos 70% como satisfeitos.

2.Etapa Check (Checar / Verificar)

Na prática do PDCA a etapa Checar atua com a verificação dos resultados do plano de ação em relação aos objetivos e propósitos que perseguimos, que neste caso são nossos problemas priorizados e cenário do contexto.

Vamos considerar que ao realizarmos as medições das ações sobre os problemas em questão dois itens não foram atendidos do problema “Não há um padrão sobre a venda e atendimentos, gerando problemas no processo e comunicação com os clientes”:

  • Foi medido que 1 atividade acordada não foi realizada por cada um dos executores durante o período de medição.
  • Foi medido que a satisfação geral dos clientes no período é de 60% dos clientes satisfeitos.

      3. Etapa Act (Agir)

Na prática do PDCA a etapa Agir atua com as padronizações do que precisarmos no processo de PDCA e atua com as ações preventivas e corretivas sobre desvios ocorridos ou possíveis desvios que possam ocorrer em relação aos resultados que obtemos na etapa anterior (3-Check).

Aqui podemos realizar uma análise sobre os desvios encontrados, realizar lições aprendidas e retrospectiva entre os envolvidos, buscando sempre a melhoria contínua de nossas ações e resultados.

Após esta etapa o ciclo PDCA é reiniciado e voltamos para a etapa 1 – Plan (Planejar) com as informações atualizadas e sendo consideradas neste novo ciclo de execução do PDCA.

Ações após aplicação do PDCA

Independente dos resultados alcançados, como vimos acima, a cada realização do ciclo PDCA o ciclo é reiniciado e podemos ficar nesta visão cíclica eternamente. Uma outra visão proposta neste processo de pré-seleção para melhoria contínua é que o processo seja retroalimentado pelo PDCA quando necessário, de modo que, todo o sistema (visão sistêmica) e cenário sejam revistos e tenhamos uma nova priorização ao final para rodar um ou mais ciclos de PDCA.

Podemos rever essa ilustração na figura abaixo:

Exemplo de ciclos de PDCA

Processo de pré-seleção para melhoria contínua aplicando ao final a prática de PDCA

Vimos aqui a história, um processo de pré-seleção e um exemplo de aplicação. Com isso finalizamos nossa primeira parte do artigo de Melhoria Contínua e em breve teremos a continuação que apresentará algumas técnicas de como implementar o respectivo processo. 

Se ainda assim você precisa de uma ajuda no processo, fale com os especialistas da Objective e veja como podemos ajudá-lo na melhoria contínua de sua empresa.

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